當前位置：
從瀕臨破產到成為重卡行業(yè)龍頭，站在中國重型汽車集團有限公司重組十幾年后今天回望，多功能抑塵車廠家覺得，該公司重組成功的意義不僅在于汽車行業(yè)，更在于為國有企業(yè)改革提供了借鑒。
從國企改革的角度看，國內沒有哪家汽車企業(yè)能有中國重汽這樣的“影響力”。據(jù)說，正因為當年中國重汽的破產重組，讓政府相關部門意識到國有企業(yè)管理制度上的缺陷，進而催生了國有資產監(jiān)督管理委員會這個正部級單位。
1999年底，原中國重汽陷入破產邊緣，公司資產總額為93.63億元，負債卻達到129.67億元，累計虧損約83億元，欠發(fā)職工工資4.42億元，生產陷入停頓。今年10月，該公司單月重卡產量達1.125萬輛，銷量為1.005萬輛。兩相對比，即便是競爭對手，也不會否認中國重汽這10年的飛速崛起。
是什么力量讓中國重汽這家經營不善的老國企轉身成為國企改革成功的典范，而同時期的一些老國企卻永遠沉淪？
有人說，這得益于中國重汽有一個好掌門人——馬純濟。
我們的確可以把馬純濟看成是中國汽車業(yè)界的艾柯卡。他們的經歷如此相似：都在危難之際接手一個千瘡百孔的企業(yè)，同樣實現(xiàn)了不可思議的大逆轉。其實，2000年的中國重汽比1978年的克萊斯勒還要糟糕，后者當時還可以給艾柯卡開出36萬美元的年薪，而馬純濟卻一度連400元的差旅費都無法從公司預支。
筆者認為，將歷史進程神話為英雄偉業(yè)顯然太簡單化了。英雄之所以成功，是因為他們做了符合歷史發(fā)展規(guī)律的事。馬純濟之所以成功，是因為他按照現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的規(guī)律改造了這家公司。
重組前的中國重汽是國內定點重型卡車生產企業(yè)，一如現(xiàn)在的石化企業(yè)，按說日子應該過得很滋潤才對。據(jù)中國重汽內部人士的回憶，他們確實一度過得挺好，但隨著市場經濟體制在我國逐漸建立，公司的競爭力不再。重組前的中國重汽生產效率低下、連年虧損，業(yè)務骨干大量流失，只有一個產品系列、78種車型，專利技術為零。
造成原中國重汽嚴重虧損的原因有很多，從經濟學角度看，根本原因是該公司未能建立起適應市場經濟環(huán)境的現(xiàn)代企業(yè)制度。
股權關系不清，結構混亂是當時老國有企業(yè)的通病，原中國重汽也不例外。馬純濟曾回憶說“當時我把公司下屬子公司、孫公司、重孫公司等一一列出，材料掛滿了整整一面墻，看得我頭昏腦脹”。
這樣的企業(yè)怎么可能有高效率？正是看到這一點，馬純濟履新后做的***件事就是梳理企業(yè)內部結構。實踐證明，55家二級公司的股權關系在2001年被理順后，中國重汽就初步恢復了活力，當年就刷新了公司高產銷量記錄。
調整公司內部結構只是一個開始，隨后馬純濟又積極推動各項改革，努力建立有市場競爭力的現(xiàn)代企業(yè)制度。
回顧中國重汽過去10年來進行的種種改革或變革，不論是技術改造、產品研發(fā)，還是營銷網絡建設、組織結構和股權結構調整，無不圍繞著“更好地適應市場”這個中心，目的就是通過建立以市場為導向的制度，激發(fā)員工工作積極性和主觀能動性。公司拿出優(yōu)質資源先后在香港和深圳證券市場上市，以及出讓約25%的股份引入德國曼集團作為戰(zhàn)略投資者的行為，也都是為了這一目的。
我們看到，這家公司在被徹底推向市場后，同一批員工呈現(xiàn)出完全不同的精神面貌，企業(yè)也顯現(xiàn)出新的活力。我們還看到，中國重汽自主開發(fā)出了豪濼等新產品，累計獲得專利授權656項，其中發(fā)明專利52項、設計專利86項。
中國重汽重組后蓬勃發(fā)展的10年，與中國加入世貿組織后高速發(fā)展的10年基本重合。這是中國經濟體制改革大踏步前行、市場經濟體制基本建成的10年，更是國內汽車市場高速擴展、汽車產業(yè)飛速發(fā)展的10年。企業(yè)涅槃并騰飛，靠的不是巧合。中國重汽以自己重組的成功，證明了國有企業(yè)改革戰(zhàn)略、方針、政策的正確，因此，中國重汽重組10年才這么值得紀念。
我們同時也要看到，中國重汽所處的汽車行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)。無論出資方是誰，企業(yè)只有按照市場規(guī)則發(fā)展才能獲得成功。正因如此，中國重汽才可以抓住機遇獲得新生。對于改革開放遇到的深層次難題——那些壟斷行業(yè)的國有企業(yè)將如何改革，恐怕就不是單單討論“公司治理”和“市場規(guī)則”這么簡單了。
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